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アーリー期とは？定義・特徴・資金調達・転職のメリットとポイントを徹底解説

2026.07.07

スタートアップ

アーリー期とは、スタートアップがプロダクトを市場に投入し、PMF（プロダクトマーケットフィット）の達成と再現性ある顧客獲得モデルの確立を目指す成長段階です。コストが急増する一方で収益がまだ安定しないことから「死の谷」とも呼ばれ、スタートアップにとって最も過酷なフェーズのひとつです。

この記事では、アーリー期の定義・資金調達・ミドル期への移行ロードマップから、転職のメリット・デメリット・成功事例まで網羅的に解説します。

アーリー期とは？定義と成長ステージ上の位置づけ

スタートアップの成長段階において、シード期の次に訪れるのがアーリー期です。事業の芽が出始め、プロダクトが市場に投入されるフェーズですが、同時に「死の谷」とも呼ばれる最も過酷な時期でもあります。ここではアーリー期の定義と、成長ステージ全体における位置づけを整理します。

アーリー期の意味と定義

アーリー期（アーリーステージ）とは、プロダクトが市場に投入され、初期顧客の獲得とPMF（プロダクトマーケットフィット）の達成を目指す段階です。「アーリー（early）」は「初期」を意味し、事業として形になり始めた最初期の成長フェーズを指します。

具体的には以下のような状態がアーリー期にあたります。

プロダクト・サービスがリリース済みで、実際の顧客が存在する
売上は発生しているが、まだ安定・拡大には至っていない
PMFの達成を目指して、顧客獲得モデルを模索している
組織は10〜30名程度で急拡大の途中にある

シード期が「事業の仮説を検証する段階」であるのに対し、アーリー期は「仮説を実証し、再現性のある成長モデルを確立する段階」です。

関連記事：スタートアップのフェーズとは？定義や資金調達ラウンドについて徹底解説

シード期・ミドル期との違い

アーリー期はシード期とミドル期の間に位置しており、それぞれとの境界は以下のように整理できます。

ステージ	事業の状態	主な目標
シード期	プロダクト開発中・MVP検証段階	PMFの仮説検証
アーリー期	プロダクトリリース済み・初期顧客あり	PMF達成・再現性ある成長モデルの確立
ミドル期	PMF達成・事業が急成長中	スケールアップ・組織拡大

シード期からアーリー期への移行の目安は「プロダクトが市場に出て、繰り返し顧客を獲得できる手応えが生まれてきたタイミング」です。アーリー期からミドル期への移行の目安は「PMFを達成し、顧客獲得モデルに再現性が確認できたタイミング」です。

アーリー期が「死の谷」と呼ばれる理由

アーリー期は「死の谷（デスバレー）」と呼ばれることがあります。その理由は、コストが急増する一方で収益がまだ安定しておらず、資金が底をつくリスクが最も高いフェーズだからです。

プロダクト開発・営業・採用への投資が一気に増加する
売上はあるものの、コストをカバーするには不十分な段階
PMFが達成できなければ、資金が尽きる前に方向転換を迫られる
投資家からの次のラウンド調達（シリーズA）のハードルが高く、多くのスタートアップがここで資金ショートを起こす

シードラウンドで調達した資金を使い切る前にシリーズAの資金調達を完了できるかどうかが、アーリー期の生存を左右する最大の関門です。

よくある質問

Q：アーリー期はどのくらいの期間続きますか？
A：事業の性質や進捗によって異なりますが、一般的に1〜3年程度のケースが多いです。BtoB SaaSでは顧客獲得のサイクルが長いためアーリー期が長引く傾向があり、BtoCのサービスでは市場の反応が早く出るため比較的短期間でミドル期に移行するケースもあります。PMFの達成スピードがアーリー期の長さを決める最大の要因です。

Q：アーリー期とシリーズAは同じ意味ですか？
A：厳密には異なります。アーリー期は事業の成熟度を表す「フェーズ」の概念であり、シリーズAは資金調達の「ラウンド」の概念です。概ねアーリー期にシリーズAの調達が行われることが多いですが、シード期の後半でシリーズAを実施するケースや、アーリー期が長引いてシリーズAとシリーズBの間に「プレB」調達を行うケースもあります。

アーリー期の特徴と直面する3つの課題

アーリー期は「事業が動き始めた」という手応えがある一方で、組織・プロダクト・資金のすべてにおいて同時に課題を抱える、スタートアップにとって最も負荷の高いフェーズです。ここではアーリー期の事業・組織の状態と、直面する主な課題を解説します。

事業・プロダクトの状態

アーリー期のプロダクト・事業は以下のような状態にあることが多いです。

プロダクトはリリース済みだが、改善サイクルを高速で回している段階：初期顧客のフィードバックをもとに機能追加・UI改善・バグ修正を繰り返しており、プロダクトとして「完成している」状態ではない
売上はあるが、コストをカバーできていない：顧客は獲得できているものの、人件費・インフラ費・マーケティング費などのコストが先行しており、赤字経営が続くケースがほとんど
顧客獲得チャネルが確立されていない：「なぜ売れたのか」「どうすれば再現できるのか」がまだ言語化・体系化されていない状態
ビジネスモデルの微調整が続いている：料金体系・ターゲットセグメント・提供価値の定義がまだ固まりきっていないことも多い

組織・チームの状態

アーリー期の組織は急拡大の過渡期にあり、シード期の少人数チームから本格的な組織への移行を進めている段階です。

従業員数は10〜30名程度：シード期の数名から急速に人員が増加し始めるが、組織としての体制はまだ整っていない
役割・業務範囲が曖昧：ジョブディスクリプションが明確でなく、一人が複数の機能を担うケースが多い
採用が最大の課題のひとつ：事業成長のために採用を急ぐ必要があるが、採用基準・オンボーディング・評価制度がまだ整備されていない
マネジメント体制が未発達：創業者が直接全員を見ているフラットな構造から、チームリーダー・マネージャー層が必要な組織への移行期にある

アーリー期に直面する主な課題

アーリー期のスタートアップが直面する課題は多岐にわたりますが、特に重要な3つを以下に整理します。

① PMFの達成

アーリー期の最大の課題は、PMFを達成することです。「プロダクトが市場に受け入れられているか」を示す明確なシグナルをつかむまでは、何をどれだけやっても成長は再現できません。顧客インタビュー・解約率の分析・NPS計測などを通じて、PMFの達成度を継続的に確認することが求められます。

② 再現性のある顧客獲得モデルの構築

PMFの手応えが出てきたとしても、「たまたま売れた」状態では次のステージに進めません。「どのチャネルで・どのメッセージで・どのターゲットに・いくらのコストで獲得できるか」を体系化し、再現性のある顧客獲得の仕組みを作ることがアーリー期の核心的な課題です。

③ 採用と組織文化の維持

事業を拡大するために採用を急ぐ必要がある一方で、採用のスピードを優先しすぎるとカルチャーの希薄化・ミスマッチ採用・組織の混乱につながります。創業初期のカルチャーと価値観を言語化し、採用基準に落とし込むことがアーリー期における組織づくりの重要テーマです。

よくある質問

Q：アーリー期のスタートアップが「死の谷」を乗り越えるために最も重要なことは何ですか？
A：最も重要なのは「PMFの達成と次の資金調達のタイミングを合わせること」です。PMFの兆しが見えてきたタイミングで投資家へのアプローチを始め、資金が尽きる前にシリーズAを完了させることが生存の鍵になります。資金調達には通常3〜6ヶ月程度かかるため、ランウェイ（資金が尽きるまでの期間）が12ヶ月を切ったタイミングで動き始めることが目安です。

Q：アーリー期に「ピボット」は起きますか？
A：はい、アーリー期でもピボットは起こります。プロダクトをリリースして初期顧客と向き合うなかで、「当初の仮説と市場の反応がずれていた」ことが判明するケースは珍しくありません。重要なのは「ピボットの判断が遅れること」で、顧客の反応・解約率・フィードバックを正直に見つめ、必要であれば早期に方向転換する意思決定ができるかどうかがアーリー期を乗り越える分岐点になります。

アーリー期の資金調達方法と調達額の目安

アーリー期の資金調達は、シード期と比べて規模が大きくなり・投資家の審査基準も厳しくなります。「事業の可能性への期待」ではなく「実績と数字」をもとに評価されるフェーズに移行するため、調達に向けた準備の質が重要です。

調達額の目安とシリーズAの位置づけ

アーリー期の主な資金調達はシリーズAとして実施されることが多く、調達額の目安は以下のとおりです。

ラウンド	調達額の目安	主な用途
シリーズA	数千万〜数億円	採用強化・営業/マーケ投資・プロダクト改善
シリーズA後期〜プレB	数億〜十数億円	組織拡大・新市場参入・売上拡大への先行投資

シリーズAは「PMFの達成・または達成の確度が高まったタイミング」で実施するのが理想です。投資家は「この事業は成立する」という確信をデータと実績から得ようとするため、顧客数・売上成長率・解約率・CAC/LTVなどの指標を整理して示せることが前提になります。

VC・CVCからの出資

アーリー期の主な調達先はVC（ベンチャーキャピタル）とCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）です。

VC（ベンチャーキャピタル）は、複数のスタートアップに投資するファンドです。シリーズAでは独立系VCが中心となり、グロービス・キャピタル・パートナーズ・DCM Ventures・WiL・Coral Capitalなどが日本のアーリー期投資で知られています。VCは資金提供だけでなく、経営支援・採用支援・次のラウンドへの橋渡しなどのバリューアドが期待できる反面、株式の希薄化と経営への関与が増える点を理解したうえで選ぶことが重要です。

CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）は、事業会社が設立した投資部門です。資金調達に加えて、親会社との事業提携・販路開拓・技術連携などの戦略的シナジーを得られる可能性があります。ただし、CVCの親会社との関係が後の独立性・他社とのアライアンスに制約を与えることもあるため、投資条件だけでなく「どの事業会社と組むか」の戦略的判断が必要です。

融資・補助金・助成金

エクイティ（株式）による調達以外にも、アーリー期で活用できる手段があります。

日本政策金融公庫の融資は、低利率・担保なしで借りられるケースもあり、アーリー期でも活用されます。返済義務はありますが株式希薄化がないため、エクイティ調達と組み合わせて使うことで資金調達の柔軟性が高まります。

地方自治体・信用保証協会との連携による制度融資は、都道府県や市区町村が用意している創業支援の融資制度です。条件・上限額は自治体によって異なりますが、比較的審査が通りやすく低利率なものが多いです。

補助金・助成金はIT導入補助金・ものづくり補助金・雇用関連助成金など、事業フェーズや用途に応じて活用できる制度が複数あります。返済不要である点が最大のメリットですが、採択に時間がかかること・後払いが多いこと・使途が限定されることには注意が必要です。

資金調達を成功させる3つのポイント

① 事業の具体性と数字で裏付けること

アーリー期の投資家は「この事業は成立するか」を実績データで判断します。「顧客数・MRR（月次経常収益）・成長率・解約率・CAC・LTV」などの指標を整理し、「なぜこの数字が出ているのか」を論理的に説明できる状態で臨むことが前提です。

② 調達タイミングと準備期間を逆算すること

シリーズAの資金調達には平均3〜6ヶ月かかります。ランウェイが尽きてから動き始めると交渉力を失うため、残りのランウェイが12〜18ヶ月あるうちに動き始めることが重要です。「困ってから調達する」ではなく「余裕があるうちに調達する」という逆算の発想が必要です。

③ 投資家との関係を事前に構築すること

シリーズAの調達は「初めて会う投資家にいきなりピッチする」よりも、「以前から関係性を築いていた投資家に正式にアプローチする」ほうが成功率が高い傾向にあります。調達の半年〜1年前から投資家とカジュアルな対話を重ね・事業の進捗を定期的に共有し・信頼関係を構築しておくことが、調達成功の重要な下地になります。

よくある質問

Q：シリーズAの審査で投資家が最も重視するポイントは何ですか？
A：シリーズAで投資家が最も重視するのは「PMFの達成度」と「チームの質」の2点です。PMFについては解約率・リテンション率・顧客からの推奨度などのデータで示すことが求められます。チームについては「この市場でこの課題を解決できるのはこのチームだ」という説得力を、創業者・経営陣の経験・実績・ドメイン知識で示すことが重要です。

Q：アーリー期にVCとCVCどちらから調達すべきですか？
A：どちらが正解かは事業の性質によって異なります。独立性を保ちながら幅広い投資家との関係を築きたい場合は独立系VCが向いており、特定の事業会社との提携・販路・技術連携が事業成長に直結する場合はCVCが有効です。多くのアーリー期スタートアップは独立系VCをリード投資家に据えつつ、戦略的シナジーのあるCVCをフォロー投資家として組み合わせる形を選びます。

アーリー期からミドル期への移行ロードマップ

アーリー期を乗り越えてミドル期へ移行するためには、「事業の成立を証明する」というアーリー期の役割を果たしたうえで、「スケールアップに耐えられる組織と仕組みを作る」準備を進めることが必要です。

アーリー期の到達目標

アーリー期を終えてミドル期へ移行するためのマイルストーンは、以下の3つに整理できます。

① PMFの達成

アーリー期の最重要目標はPMFです。「このプロダクトは市場に受け入れられている」という確信を、以下のような指標で示せる状態を目指します。

月次解約率が低水準で安定している（SaaSであれば月次チャーン2%以下が目安）
顧客からのリピート・口コミ・紹介が自然に発生している
NPS（顧客推奨度）が一定水準以上を維持している
「このプロダクトがなくなったら困る」と答える顧客が40%以上いる

② 再現性のある顧客獲得モデルの確立

PMFと並んで重要なのが「同じ方法を繰り返せば顧客が取れる」という再現性の確立です。どのチャネルで・どのメッセージで・どのターゲットに対して・いくらのコストで顧客を獲得できるかを体系化し、次のフェーズで投資を拡大できる状態にします。

③ 事業の単月黒字化または黒字化の目処

ミドル期に向けた資金調達（シリーズB）を有利に進めるうえでは、「単月黒字化を達成した」または「明確な黒字化の道筋が見えている」状態が理想です。赤字が続いていても成長率・ユニットエコノミクスが優れていれば調達は可能ですが、収益性への道筋を示せることが投資家の評価を高めます。

ミドル期への移行準備

PMFと顧客獲得モデルの確立が見えてきたタイミングで、ミドル期への移行準備を並行して進めることが重要です。

組織体制の整備

アーリー期の少人数・フラットな組織から、マネージャー層を置いたチーム制の組織へ移行する準備を始めます。採用基準の明文化・評価制度の整備・オンボーディングの仕組み化など、「人が増えても組織が崩れない」基盤を作ることが急務です。

数値管理の高度化

ミドル期に向けてスケールアップ投資を行うためには、経営管理の精度を高めることが必要です。月次のPL管理・部門別KPIのモニタリング・コホート分析など、「どこにいくら投資すれば成長するか」を数字で判断できる体制を整えます。

シリーズB調達の準備

ミドル期への移行に必要な大規模投資のためにシリーズBの調達準備を進めます。シリーズBでは「PMFを達成した事業をスケールさせる計画とその根拠」が問われるため、成長率・ユニットエコノミクス・市場規模・競合優位性を整理したデータパッケージを早めに準備しておくことが重要です。

よくある質問

Q：アーリー期からミドル期への移行に失敗するパターンはありますか？
A：よくある失敗パターンは「PMFが不完全なままスケールしようとすること」です。顧客獲得コストが高い・解約率が下がらない・リピートが生まれないという状態でマーケティング・採用に大規模投資をしても、穴の開いたバケツに水を注ぐ状態になります。PMFの達成を確認してからスケールアップに踏み切ることが、ミドル期への移行を成功させる大前提です。

Q：アーリー期の到達目標はすべて達成してからミドル期に移行すべきですか？
A：すべての目標を100%達成してから移行するのが理想ですが、実際にはPMFの兆しが見え始めたタイミングでシリーズBの準備を並行して進めるケースが多いです。投資家も「完璧な状態」を求めるわけではなく、「この先に大きな成長が見込める根拠と確度」を見ています。PMF・顧客獲得モデル・組織体制のいずれかが特に強ければ、他が発展途上であっても調達が成立するケースはあります。

アーリー期スタートアップへの転職｜メリット・デメリットと向いている人

アーリー期のスタートアップへの転職は、シード期ほどの不確実性はないものの、依然としてリスクとリターンの両方が大きいフェーズです。「成長中のスタートアップに入りたい」という気持ちだけで飛び込むと、入社後にギャップを感じるケースも少なくありません。ここではアーリー期転職のメリット・デメリット・向いている人の特徴を整理します。

アーリー期転職の3つのメリット

① 事業の仕組みを0から作る経験ができる

アーリー期は顧客獲得モデル・組織体制・業務フローがまだ確立されていないフェーズです。「誰かが作った仕組みの中で動く」のではなく、「自分が仕組みを作る側に回れる」のがアーリー期転職の最大の魅力です。営業なら営業の型を、マーケなら獲得チャネルを、人事なら採用基準を、自分の手で設計する経験は、後のキャリアにおける大きな財産になります。

② シード期より安定しており・リスクが抑えられる

シード期と比べると、アーリー期はプロダクトがリリース済みで実際の顧客が存在し、資金調達も一定程度進んでいます。「事業が成立するかどうか」という最初の関門を越えた状態であるため、シード期ほどの廃業リスクはありません。「スタートアップに挑戦したいが、ゼロイチのリスクは怖い」という方にとって、アーリー期はスタートアップ転職の現実的な入口になります。

③ ストックオプションと市場価値の両方が期待できる

アーリー期はシード期に次いでストックオプションの付与条件が有利なフェーズです。事業が成功してIPO・M&Aに至った場合のリターンは大きく、レイター期以降の入社と比べてアップサイドが高いです。また、アーリー期のスタートアップで事業の仕組みを作り・組織を立ち上げた経験は、転職市場での評価が高く、次のキャリアにも直結します。

アーリー期転職の3つのデメリット・リスク

① PMF未達のまま会社がなくなるリスク

アーリー期は「死の谷」と呼ばれるほど廃業リスクが高いフェーズです。PMFを達成できずに資金が尽きれば、会社がなくなる可能性があります。入社後に事業のピボットが起きて、自分の役割や担当が大きく変わるケースもあります。

② 環境・制度が整っていない

評価制度・業務フロー・オンボーディングなどの仕組みがない状態が当たり前です。「やることが常に変わる」「指示系統が曖昧」「マネージャーがいない」という環境でも自律的に動ける人でなければ、大きなストレスを感じる可能性があります。

③ 年収が下がるケースが多い

アーリー期は資金調達が進んでいるとはいえ、大企業・メガベンチャーと比べると固定給が低く設定されることがほとんどです。ストックオプションで中長期のアップサイドを期待できますが、現在の収入が下がることへの備えは必要です。

アーリー期に向いている人・向いていない人

向いている人

「仕組みを作ること」「0から1を作ること」に強いやりがいを感じる人
曖昧な状況でも自分でゴールを設定し・動き続けられる自律性がある人
プレイヤーとして動きながら同時に型化・言語化ができる人
短期的な年収よりも経験・成長・将来のリターンを優先できる人
事業の成長に貢献した実感が仕事のモチベーションになる人

向いていない人

明確な役割定義・評価制度・ルールが整っている環境でこそ力を発揮するタイプ
生活コストや家族の状況から、収入の安定が最優先の状況にある人
会社のブランド・知名度・安定性を重視する人
事業の方向性が変わることへの適応が苦手な人

入社前に確認すべき5つのポイント

アーリー期のスタートアップへの転職を決断する前に、以下の5点を必ず確認しておくことをおすすめします。

ランウェイ（資金が尽きるまでの期間）：次の調達が完了するまでの期間と現在の残高を確認する
PMFの達成度：解約率・リピート率・顧客の熱量など、PMFの状態を創業者に率直に聞く
ストックオプションの条件：付与株数・行使価格・ベスティングスケジュールを書面で確認する
自分の役割の具体性：「何でもやって」ではなく、自分の強みが直接活きる役割があるかを確認する
創業者・経営陣との相性：複数回の対話を通じて、価値観・意思決定のスタイル・人間性を見極める

よくある質問

Q：アーリー期のスタートアップに転職するベストなタイミングはいつですか？
A：「シリーズAの調達直後」が最もおすすめのタイミングです。資金調達が完了していることでランウェイが確保されており・採用が本格化するフェーズで即戦力として活躍できる可能性が高く・ストックオプションの条件もまだ有利な段階です。逆に「調達の直前」は資金ショートのリスクが高まるため、ランウェイの残高を必ず確認することが重要です。

Q：大企業からアーリー期スタートアップへの転職で最もよくある失敗は何ですか？
A：最もよくある失敗は「大企業のやり方をそのまま持ち込もうとすること」です。大企業での経験は確かに価値がありますが、アーリー期のリソース・スピード感・意思決定の仕方は根本的に異なります。「前職ではこうだった」という感覚を一度リセットし、目の前の課題に最速でアプローチする姿勢が求められます。入社前から「自分はどのように貢献できるか」を具体的にすり合わせておくことが失敗を防ぐ鍵です。

アーリー期スタートアップへの転職成功事例と成功のポイント

アーリー期への転職を成功させた人には、共通したキャリアの特徴と準備のパターンがあります。ここでは実際の転職事例と、成功するための3つのポイントを解説します。

転職成功事例2選

事例①：大手メーカー営業→アーリー期SaaS企業の営業責任者（30代・男性）

大手メーカーで10年間法人営業を担当し、年間売上数十億円の案件を管理してきた方の事例です。「大企業の営業は既存顧客の維持が中心で、新しい市場を開拓する経験が積めない」という閉塞感から転職を決意しました。

シリーズAを調達したばかりのBtoB SaaS企業に営業責任者として転職。入社後は前職での提案・交渉・関係構築のスキルを活かしながら、インサイドセールスの仕組みの構築・営業資料の整備・KPI設計を一から手がけました。入社1年で受注件数を3倍に伸ばし、シリーズBの調達にも大きく貢献。年収はやや下がったものの、ストックオプションの付与を受けており、将来的なリターンへの期待を持ちながら活躍しています。

事例②：外資系コンサル→アーリー期ヘルステックスタートアップのCOO（30代・女性）

外資系コンサルティングファームで戦略・オペレーション領域のプロジェクトを7年間担当してきた方の事例です。「提案して終わりではなく、自分で実行して成果を出したい」という思いからスタートアップへの転職を決意しました。

医療×テクノロジー領域のアーリー期スタートアップにCOO候補として参画。コンサル時代の構造化思考・プロジェクト管理・ステークホルダー対応のスキルが、組織づくり・資金調達準備・パートナー企業との交渉で直接活きました。入社後1年半でシリーズAの調達をリードし、組織を5名から25名に拡大。CEO・COOとしての役割分担を確立し、次のステージへの足固めに貢献しています。

アーリー期転職を成功させる3つのポイント

① 「作れる人材」であることを実績で示す

アーリー期のスタートアップが採用で最も重視するのは「仕組みを0から作った経験があるか」です。職務経歴書には「何をやったか」ではなく「何を作り・どんな成果が出たか」を具体的な数字とともに記載することが重要です。「営業をやっていた」ではなく「営業の型を作り・チームを立ち上げ・受注率を○%改善した」という記述が評価されます。

② 事業・ドメインへの深い理解と共感を示す

アーリー期の採用では、スキルと同じくらい「なぜこの会社・この事業に関わりたいのか」という志望動機の本気度が見られます。面接前にプロダクトを実際に使い・競合を調べ・業界の課題を自分なりに整理して臨むことで、「この人は本気でこの事業に貢献したい」という印象を与えられます。

③ スタートアップ転職に強いエージェントを活用する

アーリー期の求人は一般的な転職サイトに掲載されないケースが多く、非公開求人・創業者との直接コネクション・エージェント経由での紹介が主なルートです。スタートアップ・ベンチャー転職に特化したエージェントを活用することで、会社の資金状況・創業者の人柄・組織の実態など、求人票だけではわからない情報を事前に得ることができます。

よくある質問

Q：アーリー期への転職は年齢制限がありますか？
A：明確な年齢制限はありませんが、アーリー期のスタートアップは即戦力を求めるケースが多く、30代が最もマッチしやすい年代です。20代後半でも「0から作った経験」「高い成長意欲」があれば評価されます。40代以上の場合は、大企業での管理職・専門職としての高度な経験をアーリー期の課題解決に直結させられるかが採用の鍵になります。年齢よりも「このフェーズで何ができるか」の具体性が重要です。

Q：アーリー期の転職活動はどのくらいの期間がかかりますか？
A：一般的に3〜6ヶ月程度を見ておくとよいでしょう。アーリー期のスタートアップは採用ポジションが少なく・選考のスピードも企業によってまちまちです。一方で、カルチャーフィット・創業者との相性を重視する選考が多いため、複数回の面談・ランチミーティング・一緒に仕事をするトライアルワークが設けられるケースもあります。時間に余裕を持ちながら、複数社を並行して検討することが現実的な進め方です。